GESTION DES CONFLITS : Du bon usage des conflits

CONSIDÉRER DIFFÉREMMENT LA RELATION CONFLICTUELLE

Voilà quelques années, paraissait un livre intitulé « Du bon usage des crises » de Christiane Singer. Cette phrase m’a aussitôt interpellé et devait m’accompagner depuis dans mes responsabilités de manager d’équipe, et m’aider à considérer différemment la relation conflictuelle et la gestion des conflits, qu’elle intervienne au niveau interne ou externe à l’organisation dans laquelle j’évoluais.

En effet, quelle modification de perspective ! D’une épreuve à traverser, le conflit devient… une superbe opportunité !

Je constate maintenant que la façon même de concevoir le conflit impacte singulièrement la suite des évènements…

Qu’est-ce que le conflit ? Le chaos ? Le désordre ? La remise en cause de sa légitimité ? Un échec ? ou… un sas de créativité, une nouvelle donne, un mode normal et vivant de l’expression humaine ? Une série d’essais-erreurs pour progresser ?

Notre vision du conflit aura un impact important sur notre façon de le traiter, en prendre conscience est un premier pas vers une meilleure maîtrise du conflit lui-même…

Nous pressentons bien que dans cet espace particulier du conflit, ouvert ou larvé, une réelle complexité est en jeu, où différents éléments interagissent l’un sur l’autre :

– s’agit-il de la configuration de l’environnement et de la structure de l’organisation ?
– ou encore de « moi », de mes conflits internes : les conflits intra-psychiques
– de la communication entre les hommes ? les conflits interpersonnels
– les conflits entre l’individu et son groupe
– les conflits intergroupes

On le voit, les éléments en cause et les formes de conflits ne manquent pas…

Bien sûr, l’environnement : positionnement de l’organisation au sein d’un marché mondialisé, souvent hyper concurrentiel, le cadre quasi-institutionnel de « changements permanents »: les évolutions du contexte juridico-fiscales, sociales, monétaire, technologiques et scientifiques… obligent les hommes et les femmes à remettre en cause leur façon de travailler, de vivre ensemble.

Cet environnement instable, incertain et imprévisible crée une situation propice à l’émergence de difficultés relationnelles et implique une communication renforcée entre les différents acteurs. Même si c’est un progrès technique, ô combien pertinent, cette nécessaire communication entre les hommes n’est certes pas réglée par l’échange de mails … Pour en terminer avec l’environnement, il est bien entendu important de soigner le cadre matériel, de prévoir une organisation optimale, de mettre en oeuvre un système d’information fiable. Tout cela est une condition nécessaire pour faciliter des relations humaines de qualité, c’est loin d’être suffisant.

LES CONFLITS INTERPERSONNELS : LA COMMUNICATION À L’EPREUVE

Communiquer, c’est se dire des choses, c’est échanger ses idées, les confronter, sans opposition systématique, c’est s’ouvrir à l’autre, dans un cadre de sécurité et de confiance réciproque. Pas si simple ! Surtout si les protagonistes se trouvent en situation de stress, où vitesse et réactivité prédominent. Le mouvement du cercle vertueux : confiance, comportement ouvert, et qualité relationnelle, se fige, et pire, se met à tourner à contre-sens. Les comportements et paroles (ou leur absence) de l’autre sont alors interprétés au travers de filtres déformants et analysés de façon négative. Les mots, les phrases sont « mal entendus », chacun plaçant derrière chaque nominalisation, verbe, ou autre pronom indéfini, des réalités différentes. Bref, ils ne parlent plus la même langue !

Et dans l’urgence, voire l’insécurité ne serait-ce que psychologique, l’homme retrouve ses anciens réflexes : fuir (ce qui ne résout rien), ou agresser ou manipuler l’autre (ruser).

L’impact de ces « incommunications » entre personnes est cumulatif dans le temps, et atteint un jour un seuil (l’histoire de la goutte d’eau…), qui conduit, à partir d’un évènement parfois banal, à la manifestation d’un conflit parfois violent.

Mais les choses ne s’arrêtent pas là. Ce qui est en jeu est bien plus important : une organisation a besoin de collaborateurs qui se retrouvent dans un projet, dans une culture que recouvrent des valeurs (explicites ou implicites) suffisamment porteuses pour passer d’un simple rassemblement de personnes à la dynamique d’équipe. On a pu en apercevoir la manifestation dans les récentes tentatives échouées de certaines OPA hostiles, en raison de la résistance opérée par le corps social de l’entreprise-cible. La communication est ici encore à l’épreuve. En effet, au-delà des impératifs économiques classiques (rentabilité principalement), il s’agit de se retrouver sur des thèmes fédérateurs : qualité, orientation client, développement, innovation, etc…, sur des stratégies collectives. Ce qui n’empêche pas parallèlement de gérer le court terme et la réalité du quotidien parfois contradictoires avec les axes politiques du moyen terme. Préciser que communiquer à ce niveau devient un art difficile fait presque redondance ! Et pourtant ces contradictions, ces incohérences vécues par l’équipe au-delà du risque de démotivation, est une source de conflits. Plus que jamais, il appartient aux managers de donner du sens à l’action et de veiller à la sécurité relationnelle au sein de leurs équipes.

APPROCHE SYSTÉMIQUE DU CONFLIT

Prenons les choses à un autre niveau et observons maintenant le mécanisme du conflit à partir de ce que l’École de Palo-Alto appelle les interactions dans un système : par exemple deux personnes entretiennent une relation conflictuelle, tout est sujet à confrontation. Deux types de relations sont envisagés :

interaction symétrique, dans laquelle un individu tend à adopter des comportements similaires à ceux de son partenaire, et vice-versa. Ce type de relation dans le conflit peut devenir rapidement explosif ! Exemple: le scénario du film  » La guerre des Roses »

interaction complémentaire, où un individu adopte une attitude de prise de pouvoir vis-à-vis d’un autre, qui se place en position de soumission. Le conflit résulte d’une dégradation de ces échanges.

L’organisation est un contexte privilégié dans lequel s’exercent des relations de pouvoirs.

Les stratégies adoptées par ses acteurs prennent des formes variées. French et Raven en proposent cinq types :

– la coercition, exercée par exemple sur un subordonné que l’on oblige à faire telle ou telle tâche
– la récompense (la récompense n’est pas ici discutée : c’est de son usage inapproprié dont il s’agit)
– l’expertise : c’est notamment le pouvoir exercé par le technicien ou l’ingénieur vis-à-vis d’un responsable hiérarchique, dont la compétence est générale, et la mission définie dans des champs différents de la technique (l’animation de l’équipe par exemple)
– la référence : c’est le pouvoir qui s’exercera par exemple sur le subordonné si celui-ci veut ressembler à son responsable référent
– enfin la légitimité : c’est le pouvoir du chef en titre, celui du leader étant beaucoup plus large

C’est notamment le leadership et la distribution des rôles qui se jouent dans les interactions. Cette recherche du leadership est parfois accompagnée de conflits importants.

D’une façon générale, la question est : « quel est le positionnement des acteurs dans l’interaction ? ».

L’analyse transactionnelle propose une définition d’une palette de relations, quelquefois adaptées, par exemple la relation constructive qui s’opère lorsque la partie « adulte » d’une personne s’adresse à la partie « adulte » de son interlocuteur, parfois inadaptées, pouvant évoluer dans le conflit, dans ce que l’AT nomme « les relations croisées », le « parent » d’une personne, par exemple, qui s’adresse à « l’enfant » de son interlocuteur, ou encore la relation triangulaire Victime- Bourreau- Sauveur).

L’analyse transactionnelle précise aussi la notion de « positions » (reprise par la PNL) dans la relation : des positions qui favorisent le dialogue : ++ je suis gagnant, tu es également gagnant, et d’autres positions, sources potentielles de conflits, notamment si elles se figent : –, je n’ai pas confiance en moi, je n’ai aucune confiance en l’autre, etc…

Ce qui est intéressant ici, quelques que soient les modèles utilisés, c’est d’observer quelle «règle relationnelle » se crée entre deux personnes : est-elle adaptée ou non aux enjeux du contexte ?

Ce qui se joue dans le conflit, c’est que la relation semble figée dans la même boucle, et ce, quelque soit le contexte. Autrement dit, on fait encore un peu plus de la même chose ! il faut à ce stade, s’engager dans un processus créatif, réaliser un « saut quantique », bref : FAIRE TOUT AUTRE CHOSE ! C’est sans doute, en cela, que les situations de conflits peuvent constituer une opportunité : nous conduire à explorer autre chose, d’autres façons de comprendre, de nous comporter, de vivre les choses émotionnellement.

GÉRER LE CONFLIT : SORTIR DES IMPASSES DE COMMUNICATION ET DES BLOCAGES RELATIONNELS

Une des prémisses de communication promues par la PNL est le « principe d’utilisation ». Principe très réaliste et très pragmatique qui interroge: « qu’est-ce qui est là, à quelle intention POSITIVE (quel sens ?) répond tel comportement conflictuel, et que puis-je en faire, moi en tant que responsable d’équipe ? », « Que puis-je en faire, moi, en tant que membre de l’équipe ? ». Et si c’était une occasion de rencontrer l’autre dans sa différence (si je suis moi-même dans le conflit), ou de faire rencontrer les personnes concernées (si je suis responsable d’équipe). Cette prémisse a pour corollaire d’éviter de diaboliser l’autre.

La PNL s’inspire aussi du courant philosophique du constructivisme : la réalité est complexe et n’est pas appréhendable par moi, ou il existe autant de réalités que d’individus. L’utilisation de l’outil PNL se révèle ici très opérant pour permettre à chacune des personnes d’accueillir la « réalité » vécue par l’autre

– Tout d’abord sortir de l’état émotionnel dans lequel les personnes en cause sont souvent immergées: état émotionnel fermé, de tension, de colère, rentrée ou exprimée… La capacité à se distancier émotionnellement, pour se placer en position d’observateur, permet de justement prendre du recul et d’adopter une perspective du problème, de façon neutre, non impliqué (impliqué à un niveau maîtrisable)

– Cette « distanciation » permet aussi de séparer (principe clé inhérent à la négociation) la relation entre les personnes de l’objet du conflit. D’un positionnement parfois physique de confrontation: « j’ai raison, il a tort », nous passons à une position de deux alliés qui se retrouvent pour résoudre ce qui est pour chacun l’ objet (maintenant externe) de difficultés

– Mieux encore : chacun reconnaissant l’autre, s’instaure un climat sécurisé. Notre différence de point de vue ne met pas en péril qui je suis, mon statut professionnel, ma valeur. C’est l’objet du différend qui mobilise les ressources des co-acteurs. À minima, émerge un modus vivendi acceptable pour les deux parties. Le dialogue retrouvé après cette tension peut de surcroît conduire les protagonistes vers une « terra incognita », et leur permettre de réaliser un « saut créatif » vers une solution que ni l’un ni l’autre séparément n’aurait pu imaginer.

Cette progression intervient après un questionnement par chacun: « qu’est-ce qui, derrière l’objet du différend, est important pour moi ? ». Bien souvent ce sont des valeurs, des croyances, des motivations, qui sont en jeu. Sortir de l’impasse de façon créative, c’est imaginer d’autres options qui respectent ces valeurs. Nous sommes ici dans un cas de figure qui peut paraître idyllique, voire éloigné de la réalité. Il nous paraît en effet nécessaire d’ajouter un autre paramètre, celui du temps. Le retour à ce climat de sécurité minimum, à une reconnaissance mutuelle peut certes demander du temps, variable selon les personnalités, et selon l’antériorité, et l’intensité des conflits. Le rôle du manager est ici de favoriser un cadre où même dans la différence, on peut se rencontrer sans entrer dans le conflit. Le conflit ou les tensions qui le précèdent deviennent un indicateur, une sorte de clignotant : il est temps de communiquer, de s’écouter. Bien sûr, il s’agit de favoriser concrètement les choses en créant un contexte matériel d’échanges, de discussions, et d’espaces de régulation (cela peut être notamment les « rites » au sein de l’organisation, comme les fêtes, les repas, et la machine à café !).

Sortir d’une boucle relationnelle inopérante n’est pas très éloigné de ce saut créatif que nous évoquions à l’instant. Puisque nous abordons à nouveau la relation dans son ensemble, il n’est pas surprenant qu’un mode de résolutions consiste pour les personnes en situation conflictuelle, à communiquer… sur leur manière de communiquer, ce que Paul Watzlawick appelle la MÉTACOMMUNICATION. En se plaçant ainsi, les acteurs en cause sortent de la boucle dans laquelle ils sont, pour l’observer et envisager les modifications de comportements, de positionnements, de points de vues, utiles. Étant eux-mêmes dans la boucle, cet exercice de style est loin d’être aisé, d’autant que la pression du quotidien les entraîne à nouveau dans ce schéma répétitif.

La médiation d’un tiers (un consultant externe par exemple, ou même si cela est possible le manager qui prend alors la casquette de coach) peut s’avérer pertinente.

Le schéma conducteur est simple, sa mise en oeuvre plus délicate.

La première étape consiste donc à s’interroger: « qu’est-ce que l’un ou l’autre des protagonistes fait pour résoudre la difficulté relationnelle qu’il rencontre (ici un conflit) ? »

Pour une meilleure gestion de conflits, le coach identifie la nature des comportements récurrents et invite à un nouveau comportement : l’effet recherché est de sortir de la spirale relationnelle négative, sortir des solutions qui ont échoué jusqu’alors.

Pour la personne accompagnée, cette sortie de boucle se révèle souvent par une évolution inattendue, quelque chose de nouveau apparaît.
Pour illustration (très schématique et un peu brutale), il sera demandé au chef d’équipe cité précédemment de ne plus du tout s’occuper de son adjoint (pendant une certaine durée). L’effet « inattendu », pour l’un comme pour l’autre, est que l’adjoint se mette spontanément à régler les difficultés lui-même, et multiplie les initiatives
L’approche systémique (selon le modèle proposé par Watzlawick, Weakland, et Fish) se caractérise par sa brièveté. Elle intervient directement sur l’interaction.

POUR CONCLURE

Pour conclure, provisoirement, nous proposons d’envisager les tensions relationnelles autrement : la réalité n’a pas qu’une seule couleur, les nuances de l’arc-en-ciel nous sont offertes. Il existe une multitude de choix.

Prévenir le conflit,  gérer le conflit, c’est accepter d’envisager, au moins à titre d’essai, de voir, de considérer les évènements à travers le kaléidoscope de l’autre : certaines couleurs peuvent surprendre !

Le « zéro conflit » n’existe pas : est-il d’ailleurs souhaitable ? Il est possible de réguler les tensions quotidiennes, tant au niveau de l’équipe que dans le cadre des relations avec les clients ou les fournisseurs, en affinant la qualité de la communication (verbale et non-verbale), en reconnaissant l’autre dans sa différence et sa compréhension spécifique des choses.

Le conflit peut accentuer encore la guerre des positions, auquel cas, il aboutit tout simplement à la destruction de la relation. Il peut être aussi une opportunité : un client vous sera fidèle parce qu’il sait que même dans la difficulté, il peut compter sur son fournisseur. De même au sein de l’équipe qui affirmera ainsi sa cohésion.

Le conflit vécu comme un échec finit par devenir l’échec de chacun.

Le conflit vécu comme une chance pour améliorer la communication, l’écoute, le respect des hommes, est une source d’enrichissement de tous : du bon usage des conflits

Gilles Chessebeuf
© Cabinet-Chessebeuf

 
 
 

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